关于“发动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。

关于柳传志的“发动机理论”，最能印证的例子就是联想的一分为二，也被称为“郭杨分拆”。2001年，兼任董事长和CEO的柳传志，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，他自己退九九藏书网到了这两家公司的母公司——联想控股。柳传志在联想控股的位置上同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已，不进行具体的管理。后来，两家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年已经有30亿元的营业额。

关于“发动机理论”如何落实贯彻，柳传志表示：

2000年5月12日，联想举办“誓师大会”，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家，让两家各自发挥动力，共同进步。

柳传志认为培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有部分公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。

2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，９9liｂ•net他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，曾被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰，这样的成就正得益于他的“发动机理论”。

首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目九-九-藏-书-网标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“uporout”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人才在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面的竞争，这样的情况在中国并不少见，现在与乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走重新创业的结果。

为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派，联想有一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，联想会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，发生这样的事并不光彩；如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该估量一下事情的后果，以后假如再有类似的事情发生，肯定对他不利。这个方法未必是最好的，但很有效，避免了部门内部的互相推诿，不愿意负责任的矛盾。九_九_藏_书_网

柳传志同时还指出：“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，九九藏书这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。

关于联想“发动机理论”的核心领导力管理，柳传志曾有过这样一段谈话，他认为：作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的第一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。

柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。