首先是要引进先进技术。开始，海尔人对一些先进的技术不懂，就老老实实地做，在做的过程中不断地吸收消化，在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源，不断创新。企业的技术力量不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合利用多少技术力量。海尔也有博士，但是张瑞敏不要求博士们为企业创造多少成果，而是要求这些博士们能够整合众多的人才来完成这个项目。这些人不见得就在企业，而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来，把它变成海尔的技术力量。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，但是没有活力；而一个企业如果是无序的非平衡结构，那肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。９９ｌiｂ•ｎｅｔ

通过张瑞敏对海尔创新原则和创新体系的以上表述，我们应该对海尔的创新思路有个总体印象。有句话是“只要找到路，就不怕路远”，顺着这个思路探究下去，海尔的创新之路自然会很明朗。藏书网

海尔的发展经历过三个阶段。海尔从1984年12月到1991年12月，确立了名牌战略。当时海尔在同行业里的产量比较低，因为当时员工的素质保证不了太高的产量。海尔下决心把质量搞上去，抓质量的过程就是提高员工素质的过程。第二阶段是多元化阶段，从1991年的12月到1998年的12月。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。在从冰箱产品到多元化的过程中，把一个产品做好再做另一种，这样，基础会越来越牢固。1998年后是海尔的“国际化”阶段，就是要在世界各地形成一个本土化的海尔，比如美国海尔是在当地生产、销售，为当地消费者认可的美国品九-九-藏-书-网牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出了一个“三只眼”的概念。计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了。没有钱政府给钱，产品销不出去政府帮着销出去，企业出了问题政府来解决，如果政府解决不了企业也没办法。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部的员工，达到员工满意度的最大化；外部就是用户，达到用户满意度的最大化。这样，企业就能在市场经济中站住脚。在计划经济向市场经济转化的过程中，应该再多一只眼，这只眼应该盯住政府。改革的过程中会出台很多新的政策，盯住它就可能有机遇。有时抓住了机遇就能上去，机会稍纵即逝。

海尔把企业文化分为三个层次，最外层的叫物质文化，是看得见、摸得着的，比如海尔有多少产品、有多大规模、多少利润等。第二层是制度行为文化，不那么直观，比如企业的制度、规章，员工的行为规范等，最关键的就是最里层的价值观。企业价值观决定了企业的制度行为文化，企业的行为文化又会决定物质文化。因此，海尔的制度对其他的企业不见得有用，最重要的是价值观。

创世界名牌的三部曲，海尔称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是把自己的品牌先难后易地出口到发达国家去，扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。海尔在美国的设计中心是洛杉矶，营销中心是纽约，制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计。比如海尔在国内ｈｔｔｐ://ｗｗｗ•99lib•nｅｔ做的东西很好，到美国消费者就不喜欢，有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮，但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段海尔称为“三融一创”：当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化名牌。

对于海尔的创新原则，张瑞敏认为海尔有一个创新的“三原则”：创新的目标，创新的本质，创新的途径。创新的目标就是创造有价值的订单。在市场经济条件下，企业没有订单就无法生存。创新的本质就是创造性地策划，我们把它叫做创造性的破坏，先破后立。原来的一些体制现在阻碍发展了，要先破坏掉，然后再去创造。创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。中国企业毕竟是发展中国家的企业，发达国家的经验我们都可以借鉴，把我们的发展建立在国内外企业发展的基础上，这会更快、更可靠。

在创新三原则的前提下，海尔建立了一个创新体系，表现在六个方面。张瑞敏对此进行了详细的阐述，它包括：