每周有超过100个货柜的零组件在此交会，富士康的e-Hub甚至可以发货给其他组装厂，谭米·李进一步补充说，厂商也可以避免零组件价格波动的压力。
富士康把物流和信息中心建到客户身边，缩短与客户的距离，缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称做“e-Hub”。
戴尔向供货商强调，戴尔要享受零组件成本下降的好处，而不是坏处。但是芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格很贵，富士康的Hub如果管理不善，光是货物折价的损失，恐怕就会亏钱。富士康靠的是自己投资千万美元的信息平台，加上自己写的软件，用“e化”来预测库存、掌握存货进度。
过去内部的流程都是用英文或中文，但在欧洲不但要把所有数据和流程文件化，还要再变成捷克文。朱堂正现在都还觉得，能在期限内完成捷克厂与全球的e九九藏书网化工程，非常不可思议。他感叹说，每次看见员工们熬夜的双眼，自己还要继续要求员工再加班赶工，完成任务，真的就像是打仗一样。捷克不但通过了美国康柏集团“955”标准：95%的订单，在5天内出货，而且半年内克服了“982”挑战！（98%的订单在2天内出货）。
富士康将物流和信息流结合起来，大大地提高了企业的效率和速度，加快了集团的全球化进程。郭台铭说：“我比客户自己更关心客户！”他通过“e-Hub”缩短了客户与市场的距离，也缩短了富士康与市场的距离。
富士康的员工都很清楚，在科技生产战争中，即使一个工厂物流建造得再好，如果信息流没有建好，也等于是废厂一个。这也是21世纪，制造业和时间比赛的重要一搏。举例来说，假设富士康接到了1000台机器的订单，藏书网管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候要进行组装、在哪里开始组装等，都要靠计算机计算出成本。假设欧洲工厂需要一个零件，但是发现亚洲还有“呆滞库存”，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
“Hub”主要是发货中心仓库，也就是物流中心的观念。富士康把“Hub”直接建在客户身边，一方面给客户提供快捷服务，一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接由富士康快速提供，可降低成本。
富士康休斯敦的Hub，其实和富士康组装生产线只有一门之隔，生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度，而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户算账了。Hub其实就是一个小型物流通路公司，靠出货进货的“周转率”来自负盈亏，生产线只要拿到零件www.9９liｂ•nｅｔ，几乎就等于出货，库存等于“零负担”。
其次是整套新的系统要有安全性。对内而言，要把不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，以同一套标准联结起来。
而在工厂里，也开始进行成本的计算：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从哪里进来最便宜等等，这都要靠计算机运算。在地区总部等，用计算机系统控管，不但对质量加以控管，连厂商的备料、交期规划等等都在稽核的范围之内。所谓交货，在郭台铭的定义中就是指“适品、适质、适时、适量”。
一直到产品出厂之后，如何运送到不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是e化的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，一名富士康主管形容说，第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒已在跑道旁热身。
富士康负责美国e-Hub建立管理的谭米·李（Tammy 九九藏书Lee）对媒体表示，他们的存货不会超过两天。
2001年7月，富士康美国最大的Hub在休斯敦设立，就在前康柏计算机总部不到半小时车程处，等于是康柏自己的发货中心。
郭台铭说，只要停留超过十五分钟，就要设仓管制。他认为不管是零件、物料、组件及半成品，只要走出发货中心，还没有成为成品出货，就要在计算机上管制，随时能查到流向。而出货、销货也都定义得相当清楚。出货是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的一段；销货是发货仓到客户仓，对客户收钱的那一段。
其实富士康很早就和客户一起开发计算机系统，也就是所谓的e化，不但全球十四个工厂联结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位联结起来。这也是富士康最重要的中枢神经，保持了企业灵敏的反应速度。
就像“捷克之战”那场进军欧陆心脏的决定性战役一样，朱九九藏书堂正记得当时公司的信息部门刚经过新的一波改组，在没有顾问、不能延期、没时间训练员工三大不利条件下，所有信息人员把一天当三天用，希望赶上惠普在欧洲出货的订单。早一天完成，就可以早一天从较近的捷克出货。
富士康中央信息处副理朱堂正回想起在第一线市场建立全套的神经系统时描述道：
首先是和客户一起投入系统开发。一方面客户的要求很严格，如何布线，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。而完成客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导入信息系统。
朱堂正说，特别是在那种多样少量的厂房，当一个主要的信息进来之后，就牵涉到了分流的问题。他认为进军欧洲比其他市场辛苦，最主要是欧洲分成二十六个国家市场，每个市场的语言又不一样，十分考验富士康“多样少量”的后勤能力。