PC大厂的全球化，给了鸿海为客户提供速度服务的机会。为了掌握这个机会，鸿海通过简化来提升效率。郭台铭常对领导干部耳提面命：“简化的对象，是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。”而简化的方法，就是合理化、标准化、系统化、信息化。

时间等于成本。迈克尔·戴尔在自传《Dell的秘密》一书中指出，他是利用一套叫做“投入资本报酬率”的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系的：从距离到时间的成本，都能算出。戴尔希望能在最短的时间内，把产品交给需要的顾客。

速度和规模的提升对于富士康的特殊意义还在于：富士康每进入一个产业，都不是领跑者，不是在喝市场利润“头啖汤”，而是大多选择在产品开始出现滞销的九-九-藏-书-网时候，才进入这个领域。这个时候进入市场的利润很微薄，只有大规模才会有利润。如果不是一举大规模进入，在市场上很难有什么声音，很快就会被市场大潮淹没，根本没有立足之地。因此，只有一下子把规模升到最大限度，才能引起市场的震撼，形成市场优势。这就是靠速度带动规模。

按照戴尔以上的要求，富士康的运送能力、速度以及对客户的支持力度，充分表现在它通关的速度上。通关快，出货自然就快，库存的压力将得到最大化的降低，周转速度自然也会加快。

正如戴尔所要求的那样，富士康一直将库存看成是“企业的坟场”。企业不仅要高速增长，还要保证生产线的均衡生产，这样才能保证原材料的库存不会有太大压力，事实上富士康的

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库存是负数。CCPBG事业群领导戴正吴说，在生产线上，许多产品富士康不但没有库存呆账，而且库存甚至是负的。

因此，戴尔评估供货商的能力包括四个方面：运送能力、库存周转速度、对戴尔全球营运的支持度、通过网络做生意的方法。

速度本身就是成本，因为早一天出货，早一天上市，价格就可以少降低一些，这是行业大环境所决定的基本规律，也是富士康所要追求的与其他公司差异化最大的地方之一。对于富士康来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原材料、工人工资，还包括所有组装、物流和人员训练等等因素。

深圳海关平均每天有二万五千只货柜进出，素有“天下第一关”之称。当时深圳海关关长由曾经留学国外的龚正担九_九_藏_书_网任。他在2002年时也开始创新制度，推动“电子口岸”的联机设置，将出口额达1亿美元、5000万美元、3000万美元的企业先分成三类，作为审查规格的不同标准。接着再细分成“空车”、“转关”、“进关”等不同情况，以IC卡进行报关清点。

另外，高速增长和扩大规模使得富士康进货的价格比一般小厂的折扣要低。一次订两万个零件，一定比一次订两百个的折扣要低，再加上订购的次数越来越频繁，达到一定量后，折扣更低。因此，富士康买的东西，一定是最便宜的。这也是“规模经济”的好处。

从1996年以来，富士康每年都以超过50%的速度增长，这是郭台铭速度理念的表现。每年他都给各个事业群下达营收指标：增长不得少于30%。

从富士康９9ｌｉｂ•net最大的生产基地深圳龙华厂，就能看到全中国最有效率的运送能力。

戴正吴分析说，成本领先来自于规模经济、范畴经济、学习曲线效果及产品设计与制程技术。其中，速度来自于“学习曲线效果”和“产品设计与制程技术”的完美结合。

对于库存是负数的疑问，戴正吴解释说，主要就是备料零件一进发货库房，就被领走，甚至时间还没到，下一批出货单就已经到了发货库房。这要归功于富士康最严格的会计查核系统，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般业界标准要短很多）还没有出货，就会马上被打成库存滞料，先折价一半

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。要是没有准确计算进货、出货时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。富士康的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的能力。而为实现消化库存，达到零库存的目标，生产制造的速度也是非常关键的。

简单地说，在货物进关之前，报关的流程就已开始，海关人员可直接从计算机上掌控，进一步抽查。龚正充满自信地说：“企业不出门，就可以完成验关手续。”他认为深圳人口平均29岁，充满活力和速度，和鸿海的企业文化相似，会一直是鸿海全球最重要的生产基地。

深圳富士康集团的“鸿富锦保税工厂”就是中国第一个完成电子报关系统的企业。在大陆海关“联网监管”模式下，通过EDI电子数据交换报关系统，深圳海关就可直接和富士康连线。