在此之前，任正非专门作了动员讲话，他说，为了明天，必须修正今天。副总裁的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，将光照华为的历史。

在当时，华为还发动了一场震惊业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会，让员工意识到自身在企业内面临的危机，并在具体管理手段上加强危机意识管理。

在谈到进入信息服务业的弊端时，他表示，自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对“优良服务是企业的生命”的理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外他经常遇到参与电信私营化的机会，华为均没有参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得http://www.99lib.net不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使华为内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把华为逼成一流的设备供应商。

日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非十分认同这一观点。他认为，失败的那一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的培养与强化。

为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华99lib.net为基本法》中，有这样一条内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

华为整训工作会议历时一个月，接下来就是竞聘上岗答辩。公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。结果，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部都被调整下来。

这种野火般激烈的调整方式在后来虽颇受争议，但在当时确实达到了任正非想要的效果。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对市场部集体辞职事件给予了高度评价，他表示，市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极为深远的。任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。一味顾全功臣九*九*藏*书*网的地位和利益，就会葬送华为的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。

从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活力。他坚信一个人或一个公司应当永远像精灵一样不知疲倦，唯有这样，华为才能活下去，才能在国际市场上迅速成长和成熟起来。

任正非却以他过人的说服力和宽阔的视野最终说服了大多数人。他这样解释：华为把自己的目标定位成一个设备供应商，华为绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。

当时华为面临的也正是大多数中国企业所经历过的：创业期涌现出一批个人英雄，他们的职位越升越高，工资也越升越高。但是越往上公司所能提供的发展空间越小，于是一方面，一些元老开始丧失了创业时的激情，人浮于事；另一方面，这些创业元老们领导下的员工也有很大意见，工作积极性受到了很大影响。任正非认为，必须让大家全部“归零”，通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。这样既能体现出用人管理上的“公平”，又能给各岗位上的华为人敲响警钟。

这一观点在讨论会上曾引起激烈的争论。当时多数人的意见是：信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还通过举出国际领先的IT企业IBM提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。

1995年，由于华为在C＆C08交换机上取得了技术性突破，产品开始向市场大面积渗透。当年华为的年度销售额达到了15亿元，进入了高速发展阶段。这时候，公司管理水平低下的问题逐渐暴露出来，成为制约华为继续发展的瓶颈。

通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工每时每刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪的目的。

1996年2月，由分管市场的华为副总裁带头，26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告和一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。而任正非在会上称，他只会在一份报告上签字。