在刘军“复出”的同时，联想大中华区掌门人陈绍鹏的管辖区域进一步扩大到俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家，其新的头衔为“联想大中华和俄罗斯区总裁”，管辖范围已涉及中国内地、中国香港、中国台湾、蒙古、俄罗斯等14个区域。作为中国的邻国，俄罗斯与中国的发展特性十分相似，同时也是欧洲重要的新兴市场，联想以俄罗斯作为突破口，复制其在中国内地市场的成功经验，无疑是个理想的选择。这项任命既体现了联想对陈绍鹏率领的大中华区工作的肯定，也意味着陈绍鹏今后将更多地承担起国际市场的重任。

正是这种规划缜密、步调合理的人才战略，保证了联想国际化的顺利实施。同时，反观国内其他PC厂商人事动荡不断的境况，联想的高层团队则保持了相当的稳定。对于所有准备沿着联想的步伐走向国际市场的中国企业来说，这都是生动的一课。

柳传志解释说，CEO是美国人，为了让业绩更快增长，他自然会选他认为最好的国际市场、他最熟９９ｌib•ｎet悉的人进行运作，中国的员工由于语言问题以及对海外业务和外国员工心态了解得不够，一时自然还不能升到重要的岗位上去。但是，要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定就要受到损失。可以想见，在这方面，柳传志给了杨元庆很重要的指示与叮嘱。为此，杨元庆给他手下的团队成员设计了几条路：有的直接在承担职责当中就跟上发展，学习进步；有的脱岗学习，比如刘军；有的从小一些的职责开始做起，将来承担更重要的职责。除了业务使命，陈绍鹏担纲的大中华区，另外一大使命就是培养从中国成长起来的业务负责人和全球领导人。自陈绍鹏而下，大中华区的每个高管的KPI考核里，都包含了“为联想海外输送了多少国际化人才”这样一个标准。而Top100项目(为联想培养国际化人才与骨干)、河马项目(为联想培养全球层面的领导人)等，最近两年来开始在联想中国内陆续进行。

联想在国际化http://www.99lib.net的进程中，“内部培养+外部引入”两种人才机制的巧妙平衡，是其得以顺利进行的一大秘诀，联想的几项高层人事变动也曾引起了外界的关注。

接下来，如何处理外部人才和老联想人的关系，成为一大挑战。联想的做法是，一方面给予“空降兵”充分施展才华的空间(如戴尔的高管在跳槽到联想后，职位普遍比原来高升一级)，另一方面也积极采取措施保证老联想的人才不流失，刘军的例子就是一个证明。按照惯例，从企业高管位置上退下来去“学习”通常被视为是一种遭到弃用的信号，但联想很好地将这种上下机制理顺，这一点可以看出老联想军事化的管理理念依然在公司内部起着关键作用。

外部引进方面：2006年8月18日，联想正式任命42岁的麦大伟担任联想http://www.99lib.net亚太区掌门。此前，前戴尔亚太区掌门阿梅里奥成为联想集团CEO，而麦大伟加盟后，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。两人在戴尔练就的熟练配合将会在联想重新上演。

此外，和麦大伟同时加盟联想的日本人SotaroAmano同样也来自戴尔。后者原来是戴尔在日本家用及商用销售业务的总监，还曾主管销售、市场和服务等多个部门，他的经验今后也属于联想。

这一连串的高管任命，显示了联想在国际化人才战略方面日益走向成熟。在2004年刚刚宣布并购IBMPCD时，柳传志便表示了两个担忧，即品牌国际化和人才国际化是联想未来的两大难题。联想在本土成长的十几年中，培养了一批优秀能干的人才，杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强均是其中的佼佼者，但是在面对陌生复杂的国际市场，这样的人才储备远远不够，从外部引入人才势在必行。于是，阿梅里奥、麦大伟等从戴尔来的高管走马上任。

而且，随着联想国际化的深入，更多的职九九藏书位被创造出来。从2006年至今，联想大中华区许多中高层管理者都得到了晋升，如原来在国内负责消费台式机营销的贾朝晖目前负责联想消费台式机在全球的运营，原来负责联想中国区Lenovo品牌笔记本的张晖被提升负责消费笔记本在全球的业务运营。这些人提升之后留出的职位空缺，让国内员工看到了更多的发展空间。

2007年10月25日，联想首任首席运营官刘军重新出山，执掌联想消费业务。刘军于2006年8月31日被突然宣布暂停工作一年参加高级管理人员学习，原戴尔副总裁杰瑞·史密斯接替了刘军的职位。但与其他企业打着“外派学习”旗号变相炒鱿鱼的做法不同，刘军在停职学习一年后如期“复出”。联想称在过去的一年里，刘军完成了哈佛大学和斯坦福大学的两个高级研修课程，全球管理技能获得进一步加强。实际上，刘军一直被联想作为一名“未来领导者”着重培养，他是联想PC供应链模式的设计者，曾被业界视为杨元庆的接棒人。在2005年10九九藏书网月联想公布的新组织架构中，他更是受命为联想历史上第一个首席运营官，领导全球供应链体系，管理着半个联想。

内部培养方面，除了众所周知的杨元庆和郭为，主要表现在刘军和陈绍鹏身上。

阿梅里奥也曾是个IBM人，后来到戴尔，但他从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度直接挑战着IBM的既有文化，后者早与时下的PC行业格格不入。他上台后不久重组了联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快地执行、更快地决策”。2006年8月，在短短半个月时间内，联想宣布全球有5名戴尔高级经理人进入联想担当要职。可以想见，曾任戴尔亚太区总裁的阿梅里奥在这场“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奥安插在联想全球的供应链与服务系统中，表明阿梅里奥对于整合联想供应链的重视与决心——众所周知，供应链整合的成败，将直接决定联想整合的成功与否。