苏宁的这种“反渗透”动作在家电业界引起很大的关注。有业界观察家表示担心，认为苏宁此举并不明智。理由很简单，一个制造厂能否生存发展，销售并不是唯一的因素，其他如技术、管理、品牌开发等，每一个方面的失误都足以摧毁整个梦想。

对于苏宁的“反渗透”策略，许多专家给予了评价，但往往将之简单视为商业企业进军制造企业来评价。没有多少人留意到，进入制造业绝非苏宁的目的，而是一种曲线解救企业的战略。张近东说，注资制造业不仅在于利润，还在于形成制造业、流通业的双方联动，从而提高苏宁的竞争力。

苏宁在这方面扮演了一个相当重要的领军角色，虽然那时的张近东并不轻松。针对一些大的制造企业的绞杀，为了保障自己至关重要的产品供应线，张近东把藏书网支票转向其他企业，并力图通过更紧密的合作达成战略合作，他选择了合资参股，甚至切入制造业等各种不同的方法。

那时，倔强的张近东到处推销他的厂商关系理念。他认为，家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂、商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商合作的初级阶段，两者应实现优势资源的融合，双方互补，相得益彰。但当时似乎没有多少人认真倾听他的声音。

1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50%的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。

取得初步胜利之后，张近东一直在思考苏宁的核心竞争力到底是什么。他的分析很悲观，认为可能除了钱还是钱，苏宁似乎已成九九藏书为供应商的“打款机器”。他觉得如果再有什么供应商对苏宁留恋的话，可能就是苏宁曾经帮过他们，觉得张近东是个朋友。所以上游供应商还让苏宁继续发展规模，从资金和感情上，供应商不好意思一下子拒绝张近东。

1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。

如果我们把20世纪80年代称为中国家电业的产品年代，90年代是厂家主导的营销年代的话，那21世纪的中国家电业，将迎来全新的商业流通主导年代。

随后，2000年11月24日，广州国信华凌集团正式和苏宁集团签约，达成产销战略联盟，并共同出资组建北京华凌电器销售公司，负责华凌电器在北京的市场拓展和管理工作。

1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限ｗww•9９liｂ.neｔ公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电。其中熊猫占股份的51%，苏宁占股份的49%。

但苏宁认为，这些举动不会改变苏宁的商业形态，因为苏宁不会介入生产的管理。而这种货币资本的投入，本质上还是为了得到有保障的空调，只不过是换了个方式，以前是拿空调换钱，现在是一次性买单，投入更少，收入更高、更可靠。

也就是说，其实这些举措的真实意图只不过是加大与厂家博弈的砝码，提升自身竞争力的战略手段而已。虽然张近东曾试图投资赚些利润，但显然其志不在于此，而在于向更多的生产厂家表明，没有供应商，苏宁照样活得很滋润，因此不占用渠道，吃亏的肯定是供应商。

此时的苏宁不再是两三年前那个待宰的“羔羊”，厂家的“打款机器”，它已有初步建九_九_藏_书_网立的庞大羽翼。苏宁建立了50多家空调专卖店，拥有苏宁电器商厦这样的大型综合电器商场，以及所展现的1500家店的清晰蓝图已经产生了巨大的牵引力。那些曾经一度打压苏宁此时已陷入成本激增困境的家电制造企业不得不转过笑脸，屈身对苏宁行注目礼了。

几年后，苏宁与这些企业的联姻也都一一解散，例如熊猫项目，根本没有实现当初“当年15万台，2001年30万台，2002年50万台”的市场目标；“飞歌项目”也因合肥飞歌拖欠供应商3.8亿元货款事件而大受影响。直至现在，苏宁对这段曲折的探索史仍不愿多提。这个联姻的过程也许并未带给苏宁多少预想中的利润，但这次合作的意义却丝毫不容低估。

2000年，苏宁的营业额非但没有下降，反而上升至40多亿元，成为九*九*藏*书*网中国空调界打不倒的经销“大户”，并且开始倔强地向综合家电、连锁经营方向大步迈进。

张近东回忆说，在转型的过程中苏宁一直在思考和努力，同时也在寻找突破。他认为更重要的是苏宁的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有供应商做不到的核心专长。其实1996年苏宁在丁家桥的时候就开始朝这个方向努力。

这其实是张近东战略结盟思路的又一种延伸。一些敏感的媒体注意到张近东用了“可靠”、“保障”两个词，联系到自1997开始家电业始终奉行封杀大户的基本营销政策，全力削弱它们讨价还价的能力，资深记者张庭宾分析认为这肯定让张近东“心存余悸”。以张近东的性格，“绝不会留给别人扼住他咽喉的机会”，因此，他要以这一系列行动来打一场“食物链保卫战”。