职能式管理是很多企业目前还在采用的管理模式，这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段基本上采用的就是这种结构。在发展初期，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业的成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已造成阻碍。为加快产品开发和生产速度经常会组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。

海尔的组织结构调整取得了巨大的成功，也引发了国内其他企业的模仿学习。学习其他企业的先进经验本无可厚非，但是应该从本企业的实际

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出发，因时因势利导，推动自身的变革。

但矩阵式组织结构也有很多弊病。每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，有时候会发生冲突。所以海尔集团又过渡到市场链管理模式。

张瑞敏说，海尔仅组织结构的调整就有40多次，对他们来讲，这一场自身的革命其实是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用了毛主席语录“革命不是请客吃饭”，来说明这对企业自身是一件非常非常困难的事情。即便如此困难，企业还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死九_九_藏_书_网要好得多。

1999年，张瑞敏在读了世界经济年会的报告后，对于中国企业的组织结构模式，深为忧虑地表示：企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化。外国企业在市场经济中久经拼杀，仍然感到内部组织的调整跟不上外部市场的剧烈变化，而中国有很多企业依然在搞官本位。另外，内部还是直线职能式的结构，金字塔形的，肯定不能适应外部的变化。

市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度九_九_藏_书_网和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。

战略的变化将决定组织结构的形式。没有哪种组织结构（职能制、事业部制或矩阵结构）可以适应任何经营环境和战略。但并非所有的组织结构在任何环境下和不同的战略条件下都可以发挥出同样的作用。适者生存，只有那些在环境发生变化http://www.99lib.net、企业经营战略进行调整之后，对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中生存。

20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心的职能。

矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目九-九-藏-书-网、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构，再到市场链结构的两次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是能比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了，这样就不行了，这种结构最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。