制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，在遇到行业渠道扁平化的浪潮袭击时，张近东敢于放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络，果断转型零售，在行业中率先尝试连锁经营并由此一直引领中国家电连锁业。

改革开放给古老的中国大地创造了无数的发展机会，正是这一社会整体性的机遇为张近东的创业成功提供了极其有利的背景。至于进入空调行业，则带有一定的随机性。然而问题是，有许许多多的人都处在与张近东相同的背景下，甚至他们中的某些人在具体经历上与张近东也很相似，最后却依然黯淡退场谢幕了。

张近东始终非常重视与生产厂商的关系，即使是在“砍大户”最兴旺的时期，他也依然强烈呼吁“合作共赢”，藏书网与厂家能合作尽量合作，合作破裂的尽量保持着良好的关系。

对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不复存在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁面前。

1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户”；海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。

1999年12月，在有“中华第一商圈”99lib•net之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业。这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且因为苏宁摒弃了传统的招租代销的经营模式，所以全部实行自营而为业内高度关注。

上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。

在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。

张近东认识到上游厂家的渠道变革，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家http://www.99lib.net的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是其生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整。当时苏宁的批发部门销售额一年有20多个亿，但张近东仍强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。

随着竞争的日趋激烈，空调市场出现了两种现象：一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，不能继续再像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，以往全国总代理下层层代理分销的模式使得企业被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形http://www.99lib.net成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法有效地控制。

这是苏宁一次重大的战略转折点。事后证明，这一决策是正确的，张近东的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许早就被淘汰了。

张近东没有在这股浪潮中固步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，他迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面转变原来外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

苏宁决定由批发转向零售，大力建设零售终端，如在零售店内专营９9ｌｉｂ.neｔ空调是不可取的，因为市场环境与当年宁海路起家时已完全不同。如果依然搞过去的空调专营店，一是很难与厂家自己经营的空调专卖店相区分，最多苏宁店中有多个牌子的空调而已；二是空调专营店面积不可能也不需要太大，在零售上缺乏气势，聚不到人气，淡旺季问题很难解决；三是中国老百姓在家电消费上已趋向于“一站式”购买，即希望能在一个店内购买到各种家电；四是中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品的制造商方向发展，如果不能与家电厂家的综合家电制造相适应，具备综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。

优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌携其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中时，一部分品牌将退出市场舞台。空调行业也经历了这一过程。