比如说一项产品如果突然大受欢迎，比的就是“快速爬升产能”的能力。所谓快速“爬升”，就是实时量产，也就是一开始的爬坡要快。

富士康进入准系统接下P80订单的时候出货时间是两个月，后来进一步提速，能够在6个星期内生产出一个新机种，把时间缩短到一个半月。而其他公司一般大约需要4个月，速度慢了一半多。速度的提升带来的效益是巨大的，不仅在于能够赶上市场的节拍，快速、更多地赚钱，还大大降低了成本。不管是美国还是欧洲，富士康都能在一个星期内补货。

这些都是全球IT业创纪录的速度，无人能够挑战。

“爬坡”的挑战，又带给鸿海为客户提供服务的机会。像分析师在2004年针对鸿海一连串的并购行动所指出的那样藏书网，鸿海购并网络通信及光驱等公司，就是要让产品的研发出货速度更快。而有了这种速度之后，才可以实时变现，也就是全球运筹的“Time To Money”。郭台铭就指出鸿海做一台PC赚几十美元，但如果都从大陆或台湾出货并运到全球各地，一台PC仅空运费就要四五十美元，未来在当地出货，出一台就省一台。

郭台铭常提到“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存”。富士康在速度上永远比对手快一步，速度优势已经成为富士康强大的竞争力。

24小时试制出样品。

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6个星期量产新机种。

在快速量产新机种的过程中，富士康强大的模具能力也发挥了极大的功能。“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具大藏书网概要50～60副，彼此的大小尺寸还要搭配，而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于需要开三套模具，准备100多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。

2002年富士康最重要的产品之一——游戏机产品——持续热卖。一名曾实际参与游戏机产品谈判过程、现已离开富士康的员工讲述了一个实际案例。有一次，他们和S公司的采购部门及市场营销部门开会。会议开始后，富士康的员工才发现S公司采购部门提供的规格是错误的。但若是立刻指出错误，会让S公司的采购部门在营销部门主管面前丢脸，对富士康未来能否拿到订单也毫无帮助。于是，这位员工不但马上道歉，并且承诺第二天www.99lib.net马上准备好新的设计图，因为他知道富士康的设计团队可以二十四小时赶工。富士康的见机行事、灵活调整，也让客户满意地宣布散会。

除了大量出货，速度飞快，富士康少量特殊样品的提供速度也是惊人的。比如，美国客户有临时订单，富士康的美国小型工厂，不但可提供少量出货，而且若需修改，硅谷业务人员会按照客户要求修改式样。而当欧美人员就寝时，有十六小时以上时差的亚洲正好开始上班，于是由富士康的大陆厂接替修改工作，第二天重新送回客户办公室。

另一方面，对台湾产业来说，经过上一波谷底之后，2001年开始最大的特色是订单来得快又急，直接考验台湾厂商的生产能力。根据经济部的资料，台湾在1998年时，从接单到

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出货，平均要花32.7日，至2001年时，已缩短至27.3日。其中，电子业更降至19天，时间缩短将近一半。

48小时完成产品设计。

另外，大陆昆山“I/O”连接器部门在1999年以后，也成立了“加速加工中心”，帮助客户处理零星修改件、夜间急件等。在Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供24小时“项目”形式支持。一名副理自信地表示，富士康不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性。卖最新的科技产品只要一般的业务员就够了，但是卖库存，一定要最优秀的业务员才卖得出去，而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，企业的竞争能力就决定了。

台湾电子大厂一开始就达到了“853”９9ｌｉb•net的境界：85%的产品在3天内出货，现在一般都可达到“985”（98%的出货在5天内完成）的境界。这也是台湾产业能够独步全球的原因。不过，某些公司的CEO已发出不平之鸣。一名一线大厂CEO就指出，现在单子已经短到不合理的地步了。过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担。

也难怪鸿海副总经理游象富指出，一定要比你的对手快一步。郭台铭还引用思科CEO钱伯斯的名言：“这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！”现在的考验更为残酷。过去PC还有一定规格，但消费电子产品市场，没有一定的采购过程和规格，完全由消费市场喜好来决定，所以比的完全是速度。

富士康在不断地挑战新的纪录：