他还认为，企业走国际化道路没有一个固定的模式，要根据当地的情况来做，但是都要紧紧扣住用户。如果不依靠这点，就难以达到目标。比方说，中国一些企业到海外做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动出去，而是政府要求出去。走出去没有一个放之四海而皆准的办法。比如在美国，海尔采取买地建厂的方式；在欧洲，海尔采取并购的方式，这都是根据欧美国家的国情与法律制度的不同而变化的。

吃“休克鱼”是对海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。从国际上讲，兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不领先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和99lib.net麦道之间的兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

海尔集团总裁杨绵绵回忆这段经历时说，兼并后第二天，她就带领企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和资金认证五大中心人员来到红星电器公司。他们去贯彻和实施企业文化先行的路线，把海尔这种精神植入红星的身体。随后，海尔人员到红星给他们所有的中层干部开会，讲海尔创业的故事，鼓舞了他们奋发向上、勇争一流的士气。1995年10月，这个企业扭亏为盈，第五个月盈利150万，第二年通过ISO国际质量认证并荣获“中国洗衣机十大名牌”的称号。两年后，1997年这个被激活的“休克鱼”又激活了另一条“休克鱼”，这就是顺德的爱德洗衣机工厂。海尔用无形资产盘活有形资产管理的创新获得了国内外的高度评价。九-九-藏-书-网

张瑞敏说，海尔形成了自己的梯次并有序地向前推进。例如，海尔在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得很好，但在东南亚他们又采取另一种模式。在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为国家之间互相减免关税，实行保护政策，所以海尔在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部进行辐射。

张瑞敏于1997年3月在上海出席国际商务大会时说，海尔一直注重于“国际化的思维，当地化的行动”，企业的发展一定要把全球作为市场。海尔的目标是实现国际化，即以世界市场作为海尔的发展空间。根九九藏书据自己的实际情况，海尔确定了“三个1/3”的全球化战略布局。这一战略是根据国际市场经济发展过程中区域经济一体化的特征制定的。通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场，使自己抵御市场风险的能力不断增强。

所谓三个1/3，是指国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。因为在目前国际市场的发展中，有一个非常显著的趋势，就是国界消失，完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的、有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。

张瑞敏表示，海尔

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的目标就是国际化，目标一定要坚定。但是，在实施的过程中要将目标分解，这样遇到的困难就会减小。

1999年9月17日举办的“海尔'99全球市场产品交易会”，可以说是海尔整体的国际化会议。海尔整体的国际化，包括采购的国际化——知名大公司提供了一流的零部件；设计的国际化——国内大专院校及国外设计公司提供符合世界不同地区需求的设计；营销和服务网络的国际化——来自全球的海尔经销商的3万多个营销点和在当地提供一流服务的网络，所有这些，为海尔成为世界名牌打下了坚实的基础。

对比海尔销售额的增长和海尔的战略举措可以看出，海尔的销售收入往往在每次作出大动作的第二年开始出现大的增长。例如，海尔1997年开始实施兼并重组多元化，1999年的收入比1998年增加100亿元；自1998年实施国际化和业务流程再造以来，2000年销售额比19九-九-藏-书-网99年跃增148亿元。张瑞敏表示，把根扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略最根本的出发点。

所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。当年青岛红星电器公司由于管理不善，资不抵债，面临破产。像这样的企业海尔就叫它“休克鱼”，因为还没有彻底死掉，但是已经休克了。海尔接管以后确定一个思路，就是用海尔的无形资产去盘活这个有形资产，也就是说用海尔文化做无形资产，去激活这个还没有完全死掉的“休克鱼”。

张瑞敏领导着海尔，按照既定的战略规划，在执行的过程中通过创新来不断完善，主动出击，上演了一幕幕经典的扩张神话，一度成为全球企业家和高等学府追捧的对象。