1994年，经过格力内部的民意测验，董明珠脱颖而出，从一个最基层的业务员一跃上升为经营部部长。

但是，反过来说，中国的企业总是发展缓慢或者快速衰亡，也正是因为这种惯性思维在作怪。人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破、不敢创新。靠“拿来主义”，在市场经济全球化的今天，这样的企业难以占领先机，获取优势。

这种操作方式最困难的就是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，无论多晚，经营部都要当天清账，决不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。

得到这个结果已经是很不容易了，总经理作出这个决定，也是顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即有九九藏书很强的情绪反应。有的人坚决反对，认为她伸手要权是手伸得太长了；有的人觉得权力都集中在她手上，犯了错误没办法收场。

朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。

董明珠大胆要财权，是为了加强格力经营与财务的联系，让自己掌握主动权，让企业更顺畅、更合理地运行。

其实，这些人的想法也并非就是故意和董明珠作对，或者故意让董明珠难堪。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠当时刚当上经营部部长不久。

财务部副总心里自然不高兴，认为董明珠把财务拿走就无法进行监督了。

据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没九九藏书出现过混乱，也再没有应收账款收不上来的现象。

董明珠正式向朱总提出与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。

但是董明珠终究获得了她想要的一部分财权。机会得来不易，她会慎重对待，利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：一是计划受财务监督，二是财务受开票员监督，三是开票员受电脑统管监督，四是电脑统管受计划监督。

董明珠当然知道明目张胆地要权有违常理，所以她早就想好了如何才能让大家心平气和地接受她的建议。她说，大家都可以监督，随时监督。她提了两个建议：第一，她只管钱的进、货的出，不管用钱，这样只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归她管，但每天经销商的进出款必须让财务部门随时告知

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经营部。

一切都在有序地进行。很快，一个合理的网络便形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清楚地反映在账上，每天都可以从账上看到有多少资金，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。

她要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户在公司账上的资金情况只有财务部才清楚。一些客户将货款打到格力却拿不到货，一些客户没有付款却将货提走。有时经营部要发货，开票员问这人是否打钱过来，财务却总是说自己也不清楚，要查账才知道。这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此

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以往，只怕又要重蹈之前的覆辙，职责不清，工作混乱。这是董明珠绝对难以容忍的。

在拖欠货款成风的今天，董明珠创造了一个“奇迹”。其实，只要我们能够坚守原则，决不破例，就没有我们不能创造的奇迹。正如董明珠所说，她能够创造这个“奇迹”，其实很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。当记者询问格力与其他国有企业相比，最大的区别是什么时，董明珠回答说，最大的不同就是格力在经营中坚持原则，没有私利，把国企当做自己的企业来做。不可否认，体制会影响到企业的持续发展，但如果经营者有一个好的心态，不管企业是国有还是私有，都把它做好，体制就不再是问题，也就不会影响经营。

制度建立之后，关键就看能否真正实行。好的制度如果没有强有力的执行力，仍然发挥不出其应有的九九藏书作用。董明珠是一个为了原则可以“六亲不认”的人，所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人都应该明白，谁破坏这个制度，谁就要受到惩罚。

董明珠本来就是一个不按常理出牌的人。她敢于如此“胆大妄为”，一是因为她的动机是为了企业；二是她的个性使然。事实上，也正是这种惯于打破常规、不断创新的风格，让董明珠带领格力登上一个又一个台阶，取得一个又一个骄人的成绩。

担任经营部部长不久，董明珠就作出了一个超越常理的决定：她向朱江洪总经理提出要掌握财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人对权力的追求是众所周知的，但一般都是背后或地下进行，绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。