从2000年开始，苏宁每年都举行空调行业论坛，厂商共话行业发展，谋求未来之道，宾主间推杯换盏，谈笑间既沟通了感情，加深了了解，又做成了生意，并对行业发展达成了共识。

2005年6月，苏宁和索尼“联姻”，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式。之后，苏宁投入9000多万元，与三星合作实现B2B成功对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作，增强了双方的市场竞争力。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。

2006年5月25日，SSMS（三星＆苏宁营销学院）成立。SSMS学院的建立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业http://www.99lib.net培训质量提供了新思路。

对于在新形式下的工商关系处理，张近东一直保持着清醒。他曾提到，苏宁的观点很明确：第一，厂商之间定位要明确，可以换位思考但不能越位，一旦越位，就会分工不明，丧失双方合作的物质利益基础；第二，厂商之间有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，创造利益、分享利益的合作是长远的，单方面追求利益再分配、利益最大化的合作是难以长久的。

孙为民将厂商之间的这种基于共同价值链之上的新型关系定义为“新工商关系”，并表示未来厂商必须共存共荣，共建和谐产业链，零售业才能真正运用和发挥这些力量以推动整个产业的良好发展。

之后，苏宁不断举办彩电业高峰论坛、平板电视论坛，以及手机行业高峰会，邀请产业界、学九_九_藏_书_网术界、政界、商界、新闻界人士共同探讨行业发展与深度合作的问题。这当然不能排除苏宁借机进行的市场行为，但这种定期对话机制的建立确实受到了制造企业的欢迎。

这种“新工商关系”不同于20世纪90年代以制造商为主导的单边主义，也不同于现在个别商家的渠道单边主义。它的主调是一种双边主义，多边主义，是一个和谐共生、共存共荣的商业观，是一种重构、共建价值链的努力。

苏宁的游戏规则实际上是厂商各方在相互适应的过程中形成的选择。一方面企业希望在苏宁卖产品，希望苏宁花大力气推广；同样，苏宁花大力气推广这个品牌，希望这个品牌会支持苏宁。这样就会慢慢地形成一个行业规则。苏宁不会厚此薄彼，但在发展中，肯定会在某个阶段或某个区域，与某个品牌甚至某个品牌九-九-藏-书-网的某个人合作得更融洽。

“反连锁”的寒流让张近东意识到，渠道的深刻变革已经来临，以此为导向进行整个行业的营销变革成为企业现代化进程的重要组成部分。随着现代连锁业的兴起，相应地，制造企业的未来营销必须要以规模的连锁、产业信息化的集成为方向进行变革，也就是说，整个产业的营销变革面临适应渠道的现代化和规模化发展的新趋势。

2004年11月，苏宁、海尔在南京成立经营推进公司，两个定位于世界500强企业的创新合作，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了我国家电行业“协同整合”的时代已经到来。

当时的孙为民甚至直接把一些家电商家的短视行为戏称为“单边主义的新渠道霸权倾向”，也就是以自我为中心藏书网的渠道定价原则。

2003年10月，在南京举行的家电50强CEO的峰会，针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争、商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象，张近东在会上公开承诺，苏宁永远不和供应商对抗，与供应商对抗的事苏宁永远不会做，对供应商不利的话苏宁永远不会说。

从召开论坛到战略合作，从与海尔的管理合作到与三星企业文化层面的共享，超越了以往厂商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等领域的传统合作模式。这种延伸可以更好地牢固厂商之间的战略合作关系。

在现代商业社会，一个CEO能“统治”一家企业也就足够了，“统治”产业链是不可能的。正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说，在我国经济迅速发展的今天，各行各业如何能够改变“同行是冤家”的传统理念，改变那种买卖人是对手九_九_藏_书_网的理念，把冤家变为朋友，把对手变为伙伴，是一个至关重要的问题。

2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。这次论坛是2004冷冻年度空调行业规模最大、规格最高的聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、信息等物理平台上进行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整合共赢。

近年来，我国快速发展的家电连锁企业确实拥有了上千家连锁店面，但有识之士认为，拥有店面的数量并不是市场竞争的根源，商业模式才应该是连锁企业制胜的关键。