中国企业在管理上，与跨国公司最大的分别，就是很多人喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感。而跨国公司，更多注重的是规定动作，让你做什么你去做什么。这种规则意识、服从意识的培养，其实取决于企业有没有标准化的流程。

据地产客户关系咨询专家田同生九九藏书的观察，万科的规划设计部从2001年11月开始编制内部开发流程，2002年开始在集团内部推广，到今天，流程已经是数十易其稿了。万科的产品研发是集中在集团总部来做，什么是集团确认批准的，什么是不能动的，这些关键点都在流程上面，不批准就不能进行下一步。

流程图上，例如总部和一线公司的关系接口在哪里，哪些地方是总部要管的，哪些是一线公司要管的，十分清楚地标注在上面。更有特色的是，流程还给一线公司提供范例说明，某个项目的概念设计、坡地的分析等等，与一线公司分享。

万科正处在新一轮的快速扩张过程中，解决内部核心能力的快速复制问题将成为万科未来发展需要解决的问题之一。没有一套成型的复制体系，企业要想迅速做大，往往是左支右绌、疲惫混乱。而在复制体系的背后，反映的是企业运作的规范化、标准化和流程化。

没有流程wｗw•9９lib•nｅｔ和制度的企业难以持久。用流程巩固企业成果，用制度推动企业发展。

地产开发商由于人员的变化，各地的操作平台不同，相互之间的交流不同，在跨9９lib•ｎeｔ区域开发过程中，就会出现各个城市之间开发水平相差很大的问题，万科就是依靠标准来控制开发水平参差不齐的。项目中有一部分东西是完全可以拷贝的，例如万科开发的“四季花城”不错，一线公司会在拷贝的基础上做一些本地化的东西。慢慢形成一些标准，之后就能够模仿工业产品制造，来解决扩张速度和高水平的复制问题。